ワーク・エンゲージメントを促進する5つの要素

■ワーク・エンゲージメントを促進する5つの要素

過去のブログで、ビジネスに没入する感覚を「ビジネスフロー」と呼称してきました。
そして、似た概念として「エンゲージメント」があるとご紹介しましたが、今回はそのエンゲージメントの解説をさせていただきます。

正式には、ワーク・エンゲージメント（Work engagement）といいます。

ワーク・エンゲージメントの第一の特徴は
「私は働きたい」（I want to work）ということです。

「私は働かなければならない」（I have to work）と認知する
ワーカホリックとは区別されるとされます。

「フロー」も自発的なものですから、共通してます。

第二の特徴は「生産性が高い」ということです。
「フロー」は、高い生産性を促しますから、これも共通してます。

この二つを実現させるための、モチベーションとして、

5つの要素が挙げられます。

・お金
・自分自身
・チーム間のメンバーシップ
・習得
・ミッション

このアプローチは、マズローの自己実現モデルと似ています。

上から下に発展していくのです。

まず、「お金」

基本は給料の保証。当然かもしれません。
マズローの理論で言えば、安全安心欲求でしょう。

「自分自身」

これは、自分を生かせる仕事だと思います。
自分の「強み」を生かして良き影響力を、周囲に、社に、社会に発信していく。

「チーム間のメンバーシップ」

ビジネスは個人ワークではなく、良き仲間との人間関係、協力体制があってこそ発展できます。
マズローの理論で言えば、所属欲求、承認欲求にあたる階層でしょうか。

「習得」

これは、自分を高いレベルに押し上げるスキル習得でしょう。
自分の「強み」を生かせる仕事を、チームメンバーの協力、支援を得ながら、
スキル向上させていく。次の段階の「ミッション」を実現するためです。

「ミッション」

「天命」をみつけ、その仕事に捧げること。
マズローの理論で言えば、「自己実現」に当たる段階かもしれません。

この5つの中で、注意しないと、まったくワーク・エンゲージメントを起こせない重要な要素があります。

それは、「自分自身」です。

ワーク・エンゲージメントを起こすには、「本人の得意な仕事」でなければいけないことがわかってます。

「得意な仕事」「強み」で生産性6倍

■「得意な仕事」「強み」で生産性6倍

ギャラップ社は、過去10年以上にわたって世界の1000万人以上を対象に、エンゲージメント調査を行ってきました。

その結果、次の項目に対して「非常にそう思う」と答えたのは、3分の1でした。

「仕事をするうえで、自分の最も得意とすることを行う機会を毎日持っている」

残り3分の2は、毎日、得意な仕事ができていないということになります。

得意な仕事でなければ、「私は働きたい」（I want to work）とは思わないので、
生産性の高いワーク・エンゲージメントではないということになります。

実際、
「まったくそう思わない」
「そう思わない」

と答えた人のうち、
仕事に意欲的で生産的な人はひとりもいなかったのです。

自分は最も得意なこと、つまり自分の「強み」に専念する機会のない人の仕事へのマイナスは、大きいのではないでしょうか。

対照的に、毎日「強み」に取り組む機会がある人は、
ない人よりも、6倍も意欲的かつ生産的に仕事に打ち込む傾向があり
「生活の質がとても高い」と述べる傾向が3倍以上にのぼる
ことがわかっています。

得意な仕事をまかされた場合、生産性が6倍になるのです！

フロー状態になった場合の生産性アップ予想は6.5倍なので、近似値です。

実はフロー状態になるためには、好きで得意な仕事に取り組んでこそ、の前提条件があります。
なので、条件も数値が合うことになります。

またワーク・エンゲージメントには、フローと同じように「没頭」の条件もあります。

シャウフェリら研究者の定義

「ワーク・エンゲージメントは、仕事に関連するポジティブで充実した心理状態であり、活力、熱意、没頭によって特徴づけられる。

そのエンゲージメントは、特定の対象、出来事、個人、行動などに向けられた一時的な状態ではなく、
仕事に向けられた持続的かつ全般的な感情と認知である」。

得意な仕事を任せられたら、フローのような状態になるのです。

「強み」を生かせないのは

■「強み」を生かせないのは

職場で抱く仕事への意欲や生産性は、強みを活かしている人に比べてその6分の1にということですが、
強みを発揮できないと、次のような状態になってしまいます。

•仕事を前向きに考えられない
•創造的でない
•日々の達成率は低調
•仕事へ行くのが不安
•同僚とは消極的にかかわる
•顧客をないがしろにする
•勤務先がいかに悲惨かを知人に語る

「強み」の領域にいないと、仕事だけでなく人間関係や健康にも深刻な影響が及びます。

逆に、強みを生かした仕事をしている人は、自信と希望にあふれ、
他人を思いやる余裕も生まれることが、ギヤラップ社の調査から明らかになっています。

しかし重要な問題が二つあります。

ほとんどの人が自分の、また周囲にいる人たちの強みを知らないか、知っていても説明できないこと。
また、わかっていても管理職が組織の事情を優先させて「強み」を生かした業務に就かせないこと。

3分の2の従業員が「強み」を生かした仕事に就けずくすぶっているのは、理由があります。
社会は、人や物事の「問題点」「欠点」を探す方向で発展してきたからです。

1960年代、強み心理学の父であるドン・クリフトンは、人の悪いところを表現する言葉」は、
すでに数えきれないほどあることに気づきました。

心理学には「DSMIIVJという、アメリカ精神医学会が定義した精神障害の分類と診断のマニユアルがあります。

ビジネスの世界では多くのコンピテンシーモデル(高い業績を生み出している人が持つ特徴的な行動特性)が指摘されているが、
大部分、何がうまくいっていないかを説明することに重点を置いています。それらは「改善すべき分野」として分類されています。

「改善すべき分野」は、問題点、つまり欠点、弱みとしてばかり取り上げるのではなく、業績、長所、強みの方にポイントを変えることです。

「強み」への支援

■「強み」への支援

以下の「強み」調査が行われた結果、職場で日常的に自分の強みに着目してくれる人がいると、
従業員にとてもよい影響を及ぼすことも明らかになっています。

従業員が周囲に悪影響を与える確率

「上司が従業員を無視する場合」　　　　40%
「上司が従業員の弱みに着目する場合」　22%
「上司が従業員の強みに着目する場合」　   1%

この結果から、部下を無視する上司が、部下の弱点に着目する上司より、多くの弊害をもたらしていることがわかります。

しかし、注目するべきは、部下の強みに着目する上司が、部下を悲惨な状態に追い込む確率を激減させていることです。
99%、従業員はおかしくはならないのです。

自覚した「強み」の仕事に打ち込む以外に、上司からもその「強み」を認められ、支援されてこそ、
高いワーク・エンゲージメントが発揮されるのでしょう。

これまで、企業は各個人のマイナス面しか目を向けてこなかったのですが、これからは、プラス面にも目を向けて対策する必要があります。
対策を施すほどに、企業の生産性は上がり業績が向上します。

「Well-Being経営」

■「Well-Being経営」

働くことへのをモチベーション高めるには
　認知的
　感情的
　身体的
3要素に関与します。。

「Well-Being経営」は、

従業員の、心と体の両方を良好な状態を整備します。

「心が良好な状態」は「幸福」、「幸福」は感情。
「体が良好な状態」は「健康」、「健康」は身体。

そして、本人の好きなこと得意なことたる「強み」を生かした就労環境を施すのが、「認知」の支援です。
この3要素が十分に整えば、ワーク・エンゲージメント達成の準備は十分整ったということになるでしょう。

最後に資料として、ワーク・エンゲージメントを向上させる変数をあげておきます。

5つの要素、お金、自分自身、チーム間のメンバーシップ、習得、ミッションに加え、
さらにワーク・エンゲージメントを向上させる2つの重要な変数が特定されてます。

• 業務支援: ワーク・エンゲージメントは、同僚からのソーシャルサポート、上司の業績フィードバック、コーチング、ジョブコントロール、タスクの多様性、学習・向上の機会、トレーニング施設などといった業務支援と正の関係がある。これらの支援は、業務上の要求によってストレスを受ける影響を減らすのに役立つだけでなく、仕事の目標を達成するのにも役立ち、学習、個人の成長、発達を促すものである。業務支援によって仕事意欲が向上されるケースでは、それが高い要求がなされる仕事を受けた場合に、特に顕著であるというこが発見されている。

• 個人的資源: 楽観主義、自己効力感、レリジエンスなどの個人的資源は、環境コントロールに効果を発揮し、ミッションを成功に導きうる。さらにエンゲージされた従業員には、あまりエンゲージでない従業員と差が見いだされる、いくつかの個人的な特徴がある。たとえば、外向性、良心性、感情的安定性などである。心理的資本もまたワーク・エンゲージメントに関連しているようである。
  
  「ワーク・エンゲイジメントに注目した個人と組織の活性化」
  　島津 明人 東京大学大学院医学系研究科精神保健学分野

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フローの「発見」

■フローの「発見」

「フロー」の概念を広く提唱したのは、 シカゴ大学行動科学部の心理学教授であった、
ミハイ(マイク)・チクセントミハイです。

創造的プロセスの研究しているときに「発見」しました。

「フロー」とは、自分が行っていることに完全に浸り、集中し、没頭し、のめり込んだ精神的な状態を表す、チクセントミハイの造語です。
調査対象の人々への多くのインタビューで、精神状態が流れていくような境地が聞き取れたからです。

スポーツ選手が使う「ゾーン」、ビジネスマンの「エンゲージメント」、ミュージシャンの「ジャックイン」、
画家の「美的恍惚」、宗教的な「エクスタシス」もほとんど「フロー」と同じ状態だと言われています。
他に、ピークエクスペリエンス、無我の境地、忘我状態とも呼ばれます。

「フロー」の命名があるまでは、各ジャンルで別々に使用されていたため、
どのような状態であるのか、公に認知されてきませんでした。

これは、チクセントミハイの大きな功績です。

誰にでも、絵を描くことや、文章を書くこと、釣り、ゲーム、ネットサーフインなど、
何かに夢中に没頭するあまり、時間が経つのをすっかり忘れてしまった経験があるでしょう。

チクセントミハイは、研究開始の最初をこのように書いてます。

「私の最初の研究対象は数百人の「熟達者」、芸術家、競技者、音楽家チェスの名人、
それに外科医、言葉を換えれば、自分が本当に好きな活動に時を費やしている人々であった。

活動している時に、どのように感じているかについての彼らの説明から、
私はフローの活動に深く没入しているので、他の何ものも問題とならなくなる状態、
その経験それ自体が非常に楽しいので、純粋にそれをすることのために、
多くの時間や労力を費やすような状能、という概念に基づく、最適経験の理論を作りあげた」
『フロー体験喜びの現象学』

チクセントミハイは、当初、作業に没頭している画家たちにインタビューをし、
彼らを観察しているときに、その、作品制作の背後にあった内発的動機づけに衝撃を受け、心を打たれ、強い興味を覚えました。

その画家たちは、作品が完成したときの作品の出来や称賛、金銭報酬への思惑から絵を描くのではなかったのです。

絵を描くプロセス自体が報酬であるとみなしてました。

製作に取り組み、うまくいっているときには、飢えや疲れ、不快感を忘れてました。

他、ロッククライマー、チェスの名人、ダンスの名手、外科医、その他 大勢の人とインタビューし、
導き出された特徴が、私たちが現 在「フロー」としているものです。

それはすべて「やらされている状態」ではなく、自発的に喜んで挑戦する精神状態でした。

フローはもちろん、 昔から人類に存在してましたが、チクセントミハイの慧眼によって、
その状態に名前がつけられ、表現され、再現され、あらゆるジャンルにおける研究が行われたきたのでした。

この理論が世間的に注目されるきっかけがあります。
1993年のスーパーボウルの テレビ中継です。

チクセントミハイ博士の著書『フロー体験喜びの現象学』が、
ダラス・カウボーイズのコーチに大きな影響を与えたと報じられたことだったのです。

フローの自発性

■フローの自発性

フロー状態は、基本的にやらされる事柄ではなく、自発的に引き寄せます。
仕事や遊びなど、さまざまな種類の活動において経験できますが、自発的な活動から体験されます。

自分がすべてコントロールしていると実感し、そのチャレンジは嫌なものではなく意欲的に取り組め、楽しい行為と思えます。
自分が強くなったと感じ、能力をフルに発揮できている感覚をもち、他のことをには無感覚、無意識的になるとされています。

ただ、それをやりたいために、やっているような境地です。
やらされてない、やる、やりたいという感覚です。

なので、子供の勉強で、自分で興味を持った内容には、無限のような集中力を発揮できますが、
やりたくない強制された宿題は、余程スキルと課題のバランスが取れてないと、フローの状態を生み出すことはありません。

フローが起きる時

■フローが起きる時

多くの心理学者の研究から、フローが最も起こりやすいのは、スキルとチャレンジする課題とが、最適な均衡状態にあるときだと定義されました。

一方で、取り組もうとした活動が、自分に取ってレベルが低く挑戦しがいのないものならば、フローは起こりません。
フローとは、低レベルで退屈な課題と、ちょっとレベルが高く、少し不安を感じる課題との間の、
ちょうどいい場所でチャレンジをするときに起こるものです。

なので、程よい緊張感とストレスがあり、決してレジャーのような喜びを感じものではありません。

重要なことは、どんな領域の初心者であれ、挑戦する課題、または与えられた課題が、
その人のスキルにふさわしければ、フローが起こります。
なので、小学生にでも起こるのです。

難しすぎる課題は、レベルが低すぎる課題と同様、フロー状態になりません。

注意点は、その人のスキルが向上すれば、それまでフローが起きた課題解決に、フローが起きなくなることです。

一度マスターしてしまうと、目の前の作業が努力が必要なものではなくなり刺激的なものではなくなってしまうからです。

しかし、チャレンジのレベルが上がるということであり、改めて
高いレベルに取り組んで進歩発展できる機会になるので、素晴らしいことといえます。
つまり、ビジネスにおいてフローの中毒になり、いつもビジネスフロー状態で仕事をしたくなれば、
仕事の質は限りなく高いレベルに進歩していくのです。

自分がやっていることからフロー体験を引きだすには、適切なチャレンジを見つけ るという能力にが大事になります。
なので、フローの状態を維持できるようにするために、さまざまなスキルを伸ばし、チャレンジする機会、活動をたえず試すことが必要です。

それは、つねに努力して成長し、より熟練した存在になろうとすることを意味します。

最後に、フローとは、高度な創造行為であるように思われてしまいますが、実はどんなに単調で退屈に思える活動でも、
ほとんど自分のチャレンジ意欲いかんで、工場の流れ作業の、単純反復組み立てラインであっても、フロー体験をすることはできます。

「それは子供が、これまでよりも高く積み上げた積木の塔に、ふるえる手で最後の積み木を乗せようとする時、
水泳競技者が自己記録を破ろうとする時、バィオリニストが複雑な楽節を弾きこなそうとする時に生じる。
だれもが自分自身を拡大する挑戦の機会を無数にもっている。」
『フロー体験 喜びの現象学』

つまり、どんな年齢の、どんな人でも、どんな仕事でも、フローによる幸福を得ることができるということなのです。

「フロータイム」のコントロール

■「フロータイム」のコントロール

フロー中の時間の流れ

フロー体験の間、何かに無心に没頭している人にとっては、時間が速く経過します。

注意力はその活動そのものに集中するので、社会的な周囲との関係性を持った自分の感覚は失われ、
自己の内部に没入しきった鮮烈なフローを体験する時間です。

多くの人が簡単にフロー状態になる、テレビゲームや麻雀の時間も、時間が早く過ぎます。

面白すぎるせいで、すぐにフロー状態になり、どんなに長時間をこなしても疲れが少ないのですが、
それは雑念が少なく、脳内のコンビネーションが良く、集中力が高いおかげです。

また逆に、時間を遅く解釈してしまう場合もあります。

「フロー」の状態でビジネスをしていると、集中力が高いので、ダラダラしながら
「ノンフロー」で仕事をしている時より、質量とも遥かに高い仕事の成果を出すことができます。

時間感覚はあっという間だったのですが、終わった後、結構な仕事量をこなすことができ、
こんなにできたのだから、結構時間をかけたのだろうと思って時計を見たら、
たいした時間がたっていなかったというのは、フロー後ならよくある体験です。
つまり凝縮した能率の高い時間を過ごしたのが理解できないと、実際にかかった時間より長く解釈してしまうということです。

仕事は様々な雑事が付きものなので、いつもフローでいることはできません。

なので、仕事では「ノンフロー」状態と「フロー」状態の時の、成果の比較は用意にできます。

しかし、大好きな遊びの場合は、ほとんどすぐに「フロー」になるので
「ノンフロー」と比較できなく、成果の比較ができません。

なので、遊びでのフロー時間は、純粋なフロー状態特有の、あっという間に時間が過ぎてしまう感覚になります。

幼少時のフロー時間を回復しよう　

時間は、過去から未来へと、一定速度、方向で機械的に流れます。

1分は60秒、1日は24時間、1年は365日

誰にでも平等に与えられた公平な時間のはずですが、実際は、小学生の時、たとえば10歳と時と、
還暦の60歳の時での1年間は、まったく流れの速さの感覚が違います。

10歳 の時の1年間は人生の10分の1、60歳の時は60分の1。

60歳では10歳と比べ、6 倍のスピードで時が流れてしまう感覚と推測できます。

同じ1年間の中で、10歳 の時の1年間は、本当にいろんな体験、経験をした気がしませんか？
60歳の時の1年間は、子供の時と比べて何もたいしたことをしないで過ごしてしまう気がします。
それは年齢のせいだけでしょうか？

無我夢中、フローの時間を過ごすのは、子供の時が遥かに多いでしょう。
昆虫採集に夢中になったり、コミックや絵本、児童小説に夢中になったり、
映画やテレビやゲームに夢中になったり、何かスポーツに夢中になったり。

フロー状態時は、あらゆる雑念が飛び、忘我、無我になって集中するので、そのやりこむ物事への関与が高いのです。

成果や学習能力が、ダラダラやっている時より、異常に高く、
そのフローを体験する時間が多い、子供の時の方が、
フローが少ない大人の同じ時間より、はるかに豊かな時間を過ごせるのではないかと推測できます。

子供の時の学習の方が、大人になっての学習の方が、はるかに能率が高く思えるのも、
脳の記憶力の違いだけではなく、フローを過ごす、時間の長さの違いにもあるとと推測できます。

人生、後半になっても、子供の時のような豊かな時間を過ごすためには、
「フロー」の時間を、子供の時のように頻繁に体験することが大事です。

チクセントミハイは
「幸福な人生というものは、フローによって、、つくられる」と述べてます。
（後述）

そのためには、仕事中ばかりではなく、休日もなるべく「フロー」になるような時間を過ごすことです。
そうすれば、仕事中にも「フロー」になりやすいのです。

人生をウェルビーイング、真に幸福にするため、余暇も仕事も「フロー」で満たしたいものです。

フローの楽しさ

■フローの楽しさ

その時間は、非常に楽しいものだという言い方をされることがあります。

チクセントミハイもそのように述べてます。

「その経験それ自体が非常に楽しいので、純粋にそれをするということのために多くの時間や労力を費やすようになる心の状態」
『楽しみの社会学』

しかし、レジャーのような娯楽のような、リアルな楽しみではありません。
何かを成し遂げようとチャレンジしているので、軽い緊張感、ストレスが伴ってます。

フロー中、行為の大きな進捗を感じた瞬間に、ワクワクする感覚を得ることはありますが、
基本的に集中しているので、しみじみとした喜びを意識して感じる暇はないのです。

終わった後に、充実感を感じ、快感だったとか、楽しい時間だった、幸福な時間だったかもしれないと述懐します。

「フローの目的はフローを継続することで、頂上や楽園をさがすことではなく、 フローのなかにいることなんです。それは上に登ることではなく、絶え間なくフローを続けること です。つまり、フローを続けるためだけに上に登るんです」。 『フロー体験とグッドビジネス』

フローと幸福

■フローと幸福

チクセントミハイは、素晴らしい人生、幸福な人生というものは、フローによって、
つまり「自分がやっていることに完全に没頭する」ことによってつくられると主張しています。

つまり、フローの時間を増やすことが、幸福な人生につながると言っているのです。

チクセントミハイのいう通り、フローは、幸せになるために素晴らしい効果をもたらします。

先述した通り、フローの時間の中では、幸福感はあまり感じません。
しかしそれは、夢中になっていて、そんなことを考えている暇もないからです。

打ち込むことによる充実感は十分感じており、長続きするほど喜びが増します。
単純で快楽的な喜びを与えるものは、虚しく喪失感を感じことがありますが、
フローは自然な、自発的永続的高揚感を与えてくれます。

創造的かつポジティブで、コントロールの喜こびを感じる経験であり、
自分や社会に対して、いっさい罪悪感や恥ずかしさなどをもたらすことはありません。

フローの状態は生産性の高い実りあるものでもあり、自然にそれを繰り返したくなるものでもあります。

フローは最良の瞬間です。

「最良の瞬間は、普通、困難ではあるが、価値のある何かを達成しようとする自発的に努力する過程で、
身体と精神を限界にまで働かせ切っている時に生じる。」『フロー体験 喜びの現象学』

またフローは「楽しい」時間ではありますが、単なるレジャーと違い、無形の将来への投資の時間にもなるのです。

「 一度フローが起こると、すぐに精神が成長する。
長期にわたってフローを体験すると、人をたぐいまれで必要不可欠な存在にする。
楽しみは精神的な資本の構築に相当し、喜びは消費に相当すると考えることができる。」

「資本とは、将来のより大きなリターンを期待して、目先の消費を抑制することで生まれる資源のことをいう」
『フロー体験とグッドビジネス』

また幸福を追うよりも、フローに熱中する方が大切だとも述べてます。

「人生にすばらしいことをもたらすのは、幸福というよりも、フローに完全に熱中することである。 」

「フローを体験している時、われわれは幸福ではない。
なぜなら幸福を体験するためには、自分の内面の状態に集中しなければならず、
それは注意力を仕事や手元から遠ざけることになるからで ある。 」『フロー体験入門』

フローの時間が、幸福な時間だったとしても、本人は自分が幸福だと思っている暇はない、ということでしょうか。

これらのチクセントミハイの記述は、フロー体験はいかに素晴らしい時間なのか、納得させてくれます。
積極的に意識できるようになれば、人生にさらに高い関心をもち、活動を楽しみ、
物事をコントロールしているという感覚をもち、強い自信を感じるようになるでしょう。

フロー体験のおかげで、豊かさやと心地よい緊張感がもたらされることにより、
人生は素晴らしい意義あるものとなり、その人生に、豊かな幸福感が花開きます。

フローがもたらす幸福度ははかりしれないものがありますが、フローを、幸福の第3の形態だという主張も出てきました。

もともと、古代ギリシャ以来、幸福というのは「快楽」と「意味」の2つの意味付けでした。

「快楽」は、五感を通した心地よさや気持ちよさで得られる幸福。
「意味」は、生きがいや自己実現を感じることで得られる幸福。
そこに第3の幸せとして「時を忘れて没頭する」という幸福が現れたということです。

フローな感覚は、古代ギリシャどころか、それ以前、原始時代からあったと思われますから、
3番目の幸福への定義化ということでしょうか。

人生を、豊かに実りある幸福なものにするために、「フロー体験」は欠かせないものと言えるでしょう。

究極のフロー、ゾーン

■究極のフロー、ゾーン

フロー体験をの特徴のひとつに、自分をコントロールできている感覚があります。

日常生活においては、高圧的な上司の命令、乱暴なドライバー、いうことを聞かない子供など、どうにもならない事柄に囲まれてます。

それにたいして明確な自分の領域である、フロー活動の世界では、チャレンジを通し、
それに見合うスキルを伸ばしていくかぎり、周囲のストレスに対処できる見込みがあります。

チクセントミハイがインタビューした、あるチェスプレーヤーは、対戦相手まで自由にコントロールできたという経験を述べてます。

「他の人間の運命をしっかりとつかんでいるような、はかり知れないほどの強さを感じる」とまで言ってます。

他人をコントロールできる感覚を得たと主張するアスリートは、多くはないのですが、それは、あるといわれてます。

高度なアスリート同士の戦いだと互いに「潜在意識下」で勝負しているといわれます。
無意識である「潜在意識」での戦いなので、相手をコントロールしているとは、意識できないのかもしれません。

すべてのフロー状態が「潜在意識」での作用だということではありませんが、
フローのさらに奥に、「潜在意識」への没入があるのかもしれません。

ビジネスの作業や、画家、小説家の創作は一人で行いますが、
競技はほとんど対戦相手がおり、フロー状態を「ゾーン」と呼んでます。

フローとゾーンは、同じものとされてます。

しかし、もしかしたら「ゾーン」は、競技で相手と「潜在意識下」で戦う、
個人的なフローより、さらに奥深い世界なのかもしれません。

なので、個人的作業の「フロー」の奥に、さらに潜在意識にまで没入するレベルがあるのならば、
それを改めて「ゾーン」と呼んで区別するとわかりやすく、面白いでしょう。

「ゾーン」とは、マズローのいう「至高体験」なのか「自己超越」なのか。

いずれにしろ、人類が到達できる最高の境地なのかもしれません。

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「Well Being経営」

■「Well Being経営」

「Well Being経営」という企業経営の形態があります。

Well Beingとは持続的幸福。

つまり会社が、その従業員全体に対し、仕事を通じて持続的な幸福になるようにマネジメントする経営のことです。

企業が従業員に「幸福」を提供すると聞いて、「ハテ？どういうことか？」と疑問に思う方は多いでしょう。

そもそも「幸福とは何か」というテーマは、ひとそれぞれで、明確になってません。

また、企業が幸福という曖昧な概念を、どうして従業員に提供しなければいけないのかという、疑問も浮かぶでしょう。

大部分の経営者の方は「仕事を通じた幸福？それは、仕事で実績を上げて昇進し、
給料をあげるという本人の努力にかかっているだろう！」と思われるでしょう。

会社は従業員に、膨大なコストとして、給料と福利厚生を提供しているのだから、
そのなかで、自力で幸福になってくれればいい、と思うのはある意味、自然です。

しかし、その投入した給料と福利厚生のコストの費用代効果は出ているのでしょうか？

生産性は満足に上がっているでしょうか？

例えば、サラリーマンとして昇進し、会社から高い給料をもらっている、
課長、部長クラスでも、うつ病に悩んでいる方がたくさんいるのです。
そうなってしまうと、高い生産性など、望むべくもありません。

離職者はもちろん、自殺者さえ出ています。

そうなると、会社は、何のために高いコストを負担してきたのか？

これは、昇進や高い給料が必ずしも、幸せにつながらない、そして生産性アップにつながらないということを示しています。

「そうであっても、幸せかどうか感じるのは本人の心がけ次第。
企業は社員が幸福かどうかなど、面倒を見ている余裕などないから、
例え不幸であっても、歯をくいしばって頑張り、根性を出して生産性をアップさせて欲しい」とお考えになる方は多いかと思います。

会社員時代

■会社員時代

私もかつてそうでした。

私のサラリーマン時代のある職場は、目標数字の達成が全て。
できない人間は管理職の前か会議で、大声で罵倒されるのは普通の風景でした。

ある課長は、仕事中に自分の席で倒れ、運送先の病院で亡くなりました。
それまでの労働時間から判断して過労死は明らかでした。
だって、私の席の隣であり、毎晩毎晩、互いに夜12時まで働いていましたから。
しかし、翌日の朝礼で、そのことは一切触れられない、無視されるというブラックな社風でした。

私も管理職として、部下を怒鳴りつけてしまった苦い記憶があります。

その職場では、まず社員の幸福追求からなどと言ったら、即、左遷されるのは間違いなかったでしょう。
うまく話せたとしても、そのためには、まず、目先の目標数字を、継続して達成してこそです。

現状、日本企業の多くは、まず目標利益額を稼ぎ続け、盤石の財務体質ができたならば、
その時にやっと社員の幸福を考慮してあげてもいいか、という姿勢かもしれません。

それでは、どうして一部の企業が「Well Being経営」を取り入れ出したのか？

それらの企業は、従業員の幸福感は先送りし、ひたすらムチを打って働かせ、
高収益の体質がやっとできたので、初めて経営に「Well Being」（持続的幸福）を取り入れたのでしょうか？

実はそうではありません。

過酷な労働環境で高収益をあげたきた企業は、その経営の仕方でないと高収益を維持できない
社内システムになっているため、自力で転換していくことは困難です。

すでに高収益を上げている以上、経営モデルを転換するのはリスクと考えます。

「Well Being経営」をしている企業は、ほとんどの場合、創業者が、
創業時からそのような経営がベストと判断して実行してきたか、
とにかく社内のモチベーションと生産性が低く、経営者が悩み抜いて調べた結果
「Well Being経営」がベストと判断して取り入れた例が多いのです。

「Well Being経営」は、社員の幸福と企業の繁栄を同時に目指す経営です。

そんなことが可能なのか？と思う経営者の方は多いでしょう。

幸福な社員の仕事能力

■幸福な社員の仕事能力

実は、幸福な社員は、創造性が高く、生産性が高く、売り上げも高いという素晴らしいデータがあります。

本当か？と思いますか？

幸福な社員は、仕事に手を抜いて、余暇を楽しんで、勝手に幸福感を味わっていると思ってますか？

それでは、ある社員がいるとします。

その同じ人が幸福な状態である時と、不幸な状態である時では、生産性はどちらが高いでしょう？

即、結論ですが、幸福な状態の方が、不幸な状態の時より131％高いそうです。

生産性3割増しということです。企業経営に取って、これは凄いことです。

ちなみに売り上げは、137％増大だそうです。

経営指標でわかりやすい、売り上げ数値です。この増大も凄くないですか？

さらに、創造性ですが、これは幸福な状態の方が、不幸な状態の時より300％高いそうです。

創造性が3倍高くなる。これは凄過ぎるのではないでしょうか。

イノベーションは、社員に豊かな創造性がなければ絶対に生まれません。

なんと、社への忠実度は1000%というデータもあります。

もうこれは「凄い」という単語を使いすぎたので、表現不能です。

これは、アメリカのイリノイ大学心理学部のエド・ディーナー名誉教授の論文にあります。ポジティブ心理学の大家です。

他に、幸福な社員は、リーダーシップが高い、利他的、欠勤率が低い、離職率が低い、
健康、メンタルの問題がないなど、社員として素晴らし過ぎるデータが揃ってます。

どうですか？

そういった幸福な社員は、平均的、一般的に企業内の2割いるそうです。

もっと多い企業、少ない企業もあるでしょう。

その2割の幸福社員を3割、4割、5割と増やしていくことが、「Well Being経営」の目的のひとつです。

ところで、ここまでは「Well Being経営」を扱う書籍などによく出てくる内容です。

フロー状態の奇跡

■フロー状態の奇跡

実は、これまで、凄い凄いと書き続けてきましたが、もっと凄いデータあるのです。

それは「フロー状態」になった時の仕事能力です。

「フロー」がわからない方のために、ここで「フロー」の説明を挟みます。

実は「Well Being経営」は、各社目的は同じであっても、手法、プログラム内容、皆違います。
統一したプログラムがあるわけではありません。

私の推奨する「Well Being経営」は、従業員が「フロー」状態で業務できるようにマネジメントすることです。

「フロー」とはアメリカの心理学者、チクセントミハイが「発見」した、
物事に忘我で没入する状態をさし、チャレンジとスキルが絶妙に釣り合う状況で発揮されます。

その「フロー」の間は、特別に安堵な幸福感は感じていず、ひたすら無心、夢中の状態ですが、充実感と心地良さは感じてます。

終わってから、あの時間は快感だった、幸福だったと思える不思議な時間帯です。

スポーツの場ではゾーン、仕事ではエンゲージメントとも言いますが、私は仕事の時に起こるフローは「ビジネスフロー」と呼んでます。

その「ビジネスフロー」のとき、単なる幸福感とはまた、別次元の能力アップが発揮されることがわかってます。

アメリカ、国防高等研究計画局とアドバン スド・プレイン・モニタリング社の神経科学者は、
被験者がフローを生み出したとき、最高490パーセントも早く、複雑な 問題を解決したり新たな技術を習得するのを確認しました。

コンサルティング会社マッキンゼーが、多くの企業について10年にわたり世界規模の調査を行った際、
トップ・エグゼクティブたちは、フロー状態になると生産性が、500パーセント上がると報告しました。

また、シドニー大学で行われた実験で、フロー状態になった被験者グループは、
創造的な問題解決能力を測るためのナインドット・パズルを受けると、通常の8倍にもなる結果を出しました。

つまり、これらの「フロー報告」では、フロー状態だと、

問題解決力500%アップ
生産性500%アップ
創造力800%アップ

することが確認されたのです。

これらの報告は、被験者が幸福な人だったか、不幸な人だったかはわかりません。

しかし、幸福であっても不幸であってもフローになれば、このような能力増大が起こると思われます。
（ちなみに不幸な人がフロー状態になる確率は低い）

不幸な時に比べて幸福になれば

生産性131%アップ
創造力300%アップでした。

フローになれば

生産性500%アップ
創造力800%アップなので、、

不幸な人が幸福になり、さらに「フロー」状態になると、、

生産性655%アップ      → 　生産性6.5倍
創造力2400%アップ    → 　創造力24倍

ということになります！

もちろんこの数値は、実験結果を組み合わせた推論でしかありません。

しかし、この数分の1の結果が出るだけでも素晴らしいことではないでしょうか。

企業内で「ビジネスフロー」を起こすメソッドは、数多くあります。

ぜひ、日本中に広めたいです！

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